在進入2022年下半年之際,全球快消巨頭聯(lián)合利華也“重啟”了。
根據(jù)安排,從7月1日,聯(lián)合利華正式啟用全新的組織架構(gòu),由先前的三大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向五個事業(yè)群。這意味著,原本同在食品飲料旗下的和路雪、夢龍、家樂、植卓肉匠等品牌將“分道揚鑣”,分別被歸到冰淇淋、營養(yǎng)板塊下。
聯(lián)合利華
小食代留意到,在新架構(gòu)生效前,這家百年快消企業(yè)近日出席了德意志銀行2022全球消費者會議,并重點介紹了家樂所在的營養(yǎng)業(yè)務(wù)規(guī)模、目標(biāo)和規(guī)劃。從2021年收入來看,該業(yè)務(wù)也是聯(lián)合利華“最吸金”的板塊。
下面,我們來一起看看。
一、900億
此次會上,聯(lián)合利華首度披露了新架構(gòu)下的各業(yè)務(wù)規(guī)模。
該公司首席財務(wù)官Graeme Pitkethly介紹,聯(lián)合利華將業(yè)務(wù)重組成五大事業(yè)群,包括年營業(yè)額均超過100億歐元的營養(yǎng)、美容與健康、個人護理、家庭護理,以及營業(yè)額略低于70億歐元的冰淇淋。
聯(lián)合利華新架構(gòu)下的各業(yè)務(wù)規(guī)模
其中,營養(yǎng)事業(yè)群是聯(lián)合利華“最掙錢”的板塊,去年收入130億歐元(現(xiàn)約合909.94億人民幣)。這一數(shù)據(jù)也包含即將正式剝離的立頓茶業(yè)務(wù),該交易預(yù)計今年下半年完成,有關(guān)業(yè)務(wù)2020年收入約為20億歐元。
隨著新架構(gòu)生效,家樂、植卓肉匠、Hellmann’s、未被剝離的立頓茶(如與百事的即飲茶合資)等業(yè)務(wù)將被歸在營養(yǎng)事業(yè)群下,由Hanneke Faber管理。她現(xiàn)任聯(lián)合利華的食品飲料總裁,已被任命為營養(yǎng)總裁。
“新的運營模式與今天的矩陣結(jié)構(gòu)比是一個重大變化。它使每個事業(yè)群完全對戰(zhàn)略、增長和利潤結(jié)果負(fù)責(zé),同時能受惠于更精簡的企業(yè)中心(注:負(fù)責(zé)集團整體戰(zhàn)略)和聯(lián)合利華業(yè)務(wù)運營部(注:負(fù)責(zé)支持事業(yè)群,包括技術(shù)、系統(tǒng)和流程等)?!盤itkethly稱。
Pitkethly又表示,該公司有13個年銷售超過10億歐元的品牌?!捌渲?,最大的多芬規(guī)模超過50億歐元,家樂超過40億歐元。而且,這13個十億歐元級別的品牌(去年)總共貢獻了我們一半以上的營業(yè)額”。
13個十億歐元級別的品牌
小食代留意到,在這些重量級品牌中,就出現(xiàn)了不少食品飲料的“身影”,包括營養(yǎng)部門下的家樂、Hellmann’s、立頓,以及冰淇淋部門的夢龍、和路雪、Ben & Jerry's。
秀完“肌肉”后,就到了介紹聯(lián)合利華最大生意的專場環(huán)節(jié)。
“在營養(yǎng)方面,我們 60%的銷售額來自兩個巨無霸品牌:家樂和Hellmann’s。80%銷售額來自全球十個品牌,所以這是一個(高度)集中的陣容?!币驯蝗蚊鼮樵摴緺I養(yǎng)總裁的Faber在會上說。
60%的銷售額來自兩個巨無霸品牌:家樂和Hellmann’s
具體來看,F(xiàn)aber表示,旗下最大品牌家樂去年銷售44億歐元(現(xiàn)約合人民幣308.02億)?!埃覙罚缀踉诼?lián)合利華經(jīng)營的每個市場都有。規(guī)模大,穩(wěn)定增長,盈利能力很強”。
據(jù)介紹,家樂旗下有四塊業(yè)務(wù),規(guī)模最大的“湯塊和調(diào)味料”有濃湯寶、濃縮雞汁等產(chǎn)品,剩余板塊包括正餐解決方案(注:如意粉肉醬)、湯、其他膳食原料。分區(qū)域來看,家樂過半業(yè)務(wù)位于新興市場。若按場景劃分,居家消費占大頭,而服務(wù)餐飲商家的飲食策劃占比約為三分之一。
家樂旗下業(yè)務(wù)
緊接著是第二大品牌Hellmann’s。
“這是年營業(yè)額近20億歐元(現(xiàn)約合人民幣139.95億)的品牌,覆蓋大約70個國家,同樣是規(guī)模大、利潤高、持續(xù)快速增長,過去兩年的年均復(fù)合增速達到兩位數(shù),并在蛋黃醬行業(yè)擁有強勢地位。” Faber說,目前,Hellmann’s大部分業(yè)務(wù)位于發(fā)達市場。
“因為它和三明治與漢堡搭配著吃,這是西方國家(更常)吃的東西。”Faber表示,但隨著這些美食向東方國家等市場發(fā)展,Hellmann’s有很大機會進一步發(fā)展,也已成功開拓一些空白市場。小食代從聯(lián)合利華處了解到,Hellmann’s尚未正式從官方渠道進入中國市場。不過,電商上能見到商家在售系列產(chǎn)品。
Hellmann’s旗下業(yè)務(wù)
隨后,F(xiàn)aber在會上還點名了心中的兩只“潛力股”。一是2020年收購的horlicks及boost,這兩個定位功能性營養(yǎng)的品牌總銷售額約為6億歐元,目前集中在印度。二是2019年收購的植物肉品牌“植卓肉匠”,過去兩年的年均復(fù)合增長高達70%。
“我們一直在拓展植卓肉匠,有序進入?yún)^(qū)域市場和產(chǎn)品的空白領(lǐng)域。” Faber稱,對植卓肉匠而言,通過飲食策劃業(yè)務(wù)來建立品牌相當(dāng)重要。
“因此,在印度、中國和拉丁美洲,我們向漢堡王的皇堡(提供植物肉餅)。我們與星巴克和披薩店也有良好合作。非常有趣的一點是,就在兩周前,比利時的漢堡王說,他們現(xiàn)在賣出的皇堡中,實際上有三分之一是用了植卓肉匠的(植物肉餅)。” Faber說。
植卓肉匠的業(yè)務(wù)
二、“行業(yè)前三”
將跟隨聯(lián)合利華翻開新篇章的營養(yǎng)事業(yè)群,也給出了最新“小目標(biāo)”。
“我們的雄心是要成為世界一流的食品向善力量。世界一流指業(yè)務(wù),目標(biāo)是在我們的行業(yè)里成為增長和財務(wù)業(yè)績的前三名。向善意味著,通過(有益人類和地球的)好方法來做好事情。 ”Faber稱,為實現(xiàn)目標(biāo),聯(lián)合利華營養(yǎng)事業(yè)群也已圈定三個戰(zhàn)略重點。
一是更健康的產(chǎn)品組合?!盃I養(yǎng)業(yè)務(wù)80%的銷售額來自正在增長的品類,這些品類的增速達到或超越了整體市場水平?!盕aber說,在2018年,上述占比還不到50%。
事實上,為打造能驅(qū)動高增長的產(chǎn)品組合,聯(lián)合利華近幾年對旗下業(yè)務(wù)動了不少“手術(shù)”。
聯(lián)合利華旗下品牌的改變
“(占比提升)是由我們剝離大型資產(chǎn)所推動的,包括賣掉涂抹醬、賣掉茶葉和賣掉一大批較小的食品品牌,如去年賣掉的Bertolli和Baltimore。我們持續(xù)舍棄低增長領(lǐng)域的小型食品品牌,然后收購了Horlicks和植卓肉匠。” Faber說。
小食代介紹過,在2017~2021年期間,聯(lián)合利華大力重塑產(chǎn)品組合,買下了不少響應(yīng)健康趨勢的食品,同時出售了部分增長疲軟的食品飲料。期內(nèi),該公司總共110億歐元(約合人民幣795.83億元)的出售收益幾乎全部來自茶和涂抹醬。(相關(guān)閱讀:聯(lián)合利華準(zhǔn)備好大刀闊斧改革了)
“自2017年以來,我們對涂抹醬和茶葉進行了剝離,這占我們食品飲料業(yè)務(wù)的近四分之一,令該業(yè)務(wù)增長穩(wěn)步上漲?!盤itkethly在會上說。
“經(jīng)歷了多年只增長1%至2%后,我們從2020年下半年開始加速增長,去年增長更是超過6%?!盕aber表示,“我們現(xiàn)在的產(chǎn)品組合比4年前要好得多?!保ㄗⅲ涸鲩L數(shù)據(jù)不包括被剝離的立頓茶)
聯(lián)合利華品牌變化
她指出,聯(lián)合利華將繼續(xù)提高產(chǎn)品組合的健康度,并關(guān)注適合的并購?!叭绻梢?,我們將(繼續(xù))放棄小品牌,但低增長品牌已經(jīng)不多。如果有好的機會,我們將繼續(xù)尋求收購功能性營養(yǎng)品和烹飪輔助用料,這些確實是增長強勁的領(lǐng)域”。
二是敢于創(chuàng)造更健康的核心,包括產(chǎn)品和執(zhí)行。在產(chǎn)品創(chuàng)新上,F(xiàn)aber表示,聯(lián)合利華已經(jīng)制定一套行之有效的新框架。
“在2019年之前,我們衡量產(chǎn)品的優(yōu)越性基本是通過口味盲測,對比我們的產(chǎn)品和關(guān)鍵競品,然后說你贏了或你輸了,你應(yīng)該如何調(diào)味和放糖放鹽。”她透露,2019年,聯(lián)合利華推出了新框架,新品在必須贏得口味盲測的基礎(chǔ)上,還加上了可持續(xù)包裝及采購、潔凈標(biāo)簽等評估因素。
聯(lián)合利華推出新框架
“只有當(dāng)你滿足這些條件,我們才會認(rèn)為一個產(chǎn)品是優(yōu)秀的?!盕aber稱,此前推出的家樂低鹽或無鹽濃湯產(chǎn)品、立頓零糖即飲冰茶都屬于成功案例,并取得了不錯的增長。
“現(xiàn)在,一切都很好了。但當(dāng)它不能出現(xiàn)在消費者面前時,就完全沒有價值,所以我們也要高度重視執(zhí)行。” Faber說。
以家樂中國為例,她表示,在上海前段時間實施靜態(tài)管理時,旗下工廠在獲批后實施閉環(huán)生產(chǎn),并想辦法疏通物流。為吸引消費者購買,該品牌還聯(lián)動了KOL開展線上傳播。
家樂的線下宣傳
三是利用好新架構(gòu)的賦能?!斑@是一個更簡單、更快速、更敏捷的新組織?!盕aber稱,例如,獨立的事業(yè)群能直接擁有及管理供應(yīng)鏈,“這在目前的矩陣架構(gòu)中并不存在,(新模式)將幫助我們更快地采取行動,把工作變得更簡單”。